Klassischerweise werden Unternehmen nach Funktionen organisiert, die in den entsprechenden Abteilungen gebündelt werden, z.B. Einkauf, Vertrieb, Personalwesen oder Buchhaltung. Mit zunehmender Kundenorientierung arbeiten diese Abteilungen aber nicht mehr isoliert, sondern sind miteinander verzahnt, um Kundenprojekte bestmöglich umzusetzen. Abteilungsübergreifende Geschäftsprozesse sind keine Ausnahme mehr, sondern die Regel. Hat die funktionsorientierte Organisation daher ausgedient? Sind Unternehmen mit einer prozessorientierten Organisation besser dran? Oder geht sogar beides – und wenn ja, wie? Diese Fragen möchte ich im Folgenden kurz untersuchen.
Spezialisten unter sich: die funktionsorientierte Organisation
In der funktionsorientierten Organisation arbeiten die einzelnen Mitarbeiter in „ihrem“ Spezialgebiet – es herrscht ein hoher Grad an fachlicher Spezialisierung. Die Abstimmung mit angrenzenden Abteilungen erfolgt entweder über die nächsthöhere Hierarchieebene oder über spezielle Koordinationsstellen. Eine einfache und bewährte Organisationsform, die aber in einem vielfältigen und sehr dynamischen Marktumfeld schnell an ihre Grenzen kommt. Je mehr Produkte oder Dienstleistungen ein Unternehmen anbietet und je schneller auf veränderte Marktanforderungen reagiert werden muss, um so anspruchsvoller ist es, die verschiedene Spezialisten zu koordinieren – insbesondere dann, wenn diese selbst keinen Einblick in die Erfordernisse des Marktes haben.
Ein weiteres Problem bei dieser Form der Organisation: Weil die Mitarbeiter selten die Chance haben, über den Tellerrand ihrer eigenen Abteilung zu blicken, fällt es ihnen auch schwer, ihren eigenen Beitrag zur Wertschöpfung des gesamten Unternehmens realistisch einzuschätzen. Im schlimmsten Fall sehen sie sich nur noch als „Rädchen im Getriebe“ und erledigen ihre Aufgaben lustlos, weil ihnen der Sinn in ihrer Arbeit abhanden gekommen ist.
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